더 이상 조작과 사기는 통하지 않는 풍토 마련돼야
중국에서 스타박스를 따라잡겠다는 목표 하에 초고속으로 내달렸던 루이싱(瑞幸)커피가 최근 경영자의 매출 부풀리기가 밝혀지면서 업계와 시장에 커다란 충격을 주고 있다. 루이싱커피는 2019년 2분기부터 4분기까지 실제보다 22억 위안(元·3740억 원)을 허위로 추가해 매출을 만들었고, 원가와 각종 비용 등 관련 내용 역시 같이 조작한 것으로 밝혀졌다.
사실 루이싱커피의 사업 전개 방식과 내용에 대해 중국 내 업계에서는 그 시작 때부터 많은 우려와 의문을 나타내고 있었다. 이번 사례를 보면서 중국에 진출하는 우리 기업들도 아래의 몇 가지 실질적인 문제들을 다시 한 번 짚어 볼 필요가 있을 것으로 생각된다.
첫째, 중국 사업의 출발점은 목표 시장을 단기간에 너무 넓게 잡지 않아야 한다는 것이라 할 수 있다. 중국 시장이 크다고 해서 어느 곳이나 뛰어다니면서 사업 범위를 무작정 넓혀서는 안 되는 것이다. 지역마다 여러 가지의 차이와 특성이 존재하고, 지역 확대에 따른 관리, 영업, 마케팅, 물류 등의 문제와 그에 따른 많은 비용 발생 문제를 염두에 둬야 하기 때문이다.
그러나 루이싱커피는 2018년을 시작으로 불과 2년의 기간인 2019년 말까지 4500개, 나아가 4년 후인 2021년 말까지 10000개의 매장 개설을 목표로 중국 전역을 대상으로 급속히 매장을 확대해 나갔다(실제 2019년 말 이미 4500개 이상의 매장을 오픈했다). 아울러 이 모든 매장을 직영점의 형태로 운영하였으니 임차료, 인건비 등 이에 따른 비용들은 엄청났을 것이다(일부 매장은 건물주와의 합작으로 이뤄졌다). 이에 반해 중국의 스타박스는 1999년 베이징에 제1호점을 오픈한 이후 20년이 지난 2019년 말에야 약 4200개의 매장을 갖게 됐다. 이 점에 있어 루이싱커피는 스타박스와 많은 차이를 보인다.
둘째, 루이싱커피는 스스로 대폭적 할인 행사로 영업을 이끌어왔다. 예를 들어, 처음 루이싱 앱을 다운 받는 고객들에게는 커피 한 잔을 무료로 제공한다거나, 수시로 매장 내의 제품들을 50% 할인해 판매했다. 또 앱을 통해 커피 10잔을 선 구매하면 커피 10잔을 무료로 증정하는 등 늘 대폭적인 할인 행사로 고객들을 끌어 모았다. 때문에 고객 수는 빨리 증가할 수 있었다. 그러나 너무 내실이 부족한 것 아니냐는 업계의 많은 지적이 있어왔다.
이런 할인 행사와 관련해 중국 사업을 하는 우리 기업들이 유의하여야 할 사항이 있다. 특히 중국 유통에 입점하는 우리 기업들은 부단히 발생하는 할인 행사에 대비를 해야 한다. 이것은 오프라인뿐만이 아닌 알리바바나 징둥(京東)과 같은 온라인 유통의 경우에도 마찬가지이다. 중국의 유통들은 서로 빈번한 가격 할인 경쟁을 진행하면서 그 할인 폭 또한 적지 않은 경우가 많이 있다. 그래서 중국 기업들은 이에 대한 준비를 한다. 이런 상황들을 고려해 상품의 가격 체계를 적절히 짜놓는 것이다. 유통 별로 가격 정책을 달리 하는 경우도 있다. 백화점이나 쇼핑몰, 슈퍼, 할인점 등에 입점해 있는 상품들의 가격이 종종 비교적 높게 책정돼 있는 이유 중의 하나가 바로 이것 때문이다. 이를 대비하지 않은 상품들은 겉으로는 판매가 많이 이뤄지나 실제로는 이윤이 보장되지 않는 경우가 발생할 수 있다. 그렇다고 온라인 혹은 오프라인 할인 행사에 여러 번 참가를 거부하면 유통들은 그 상품을 도태시켜 버린다(명품은 제외).
셋째, 중국 사업에 있어 직원 관리, 시스템 관리의 문제는 자주 대두되는 것들 중의 하나이다. 이 번 루이싱커피의 판매 실적 조작은 최고운영책임자(COO)가 주도를 했다고 발표됐다.
우리 기업들이 중국 사업을 진행함에 있어 힘든 부분 중의 하나는 역시 사람에 대한 관리일 것이다. 아무래도 한국인과 중국인 사이에는 사회적, 문화적, 전통적인 사고 방식과 내용의 차이가 분명히 존재한다. 예를 들어 중국 직원들은 이직에 대해 별로 큰 의미를 두고 있지 않다. 한 직장에서 일을 하고 있으면서도 좀 더 나은 직장이 없을까 하고 늘 주변을 두리번거린다. 이러다 보니 이직이 잦고, 영업 부서의 경우 심지어 다른 회사와의 겸직도 간혹 보인다.
필자는 한 회사의 CEO가 몰래 다른 회사의 고위직을 겸직하다가 발각되는 경우도 직접 목격한 적이 있다. 중국 직원들의 업무상 조작 내지 변칙은 이직과 시기를 맞춰 일어나는 경우가 종종 있다. 좋은 성과를 만들어 인센티브를 챙기고 회사를 떠나는 것이다. 그래서 중국 기업들은 직원이 이직을 신청할 때 경우에 따라 신청인에 대한 개별 감사를 실시하고는 한다. 또 평소에 직원들 상호간의 내부 고발을 장려하는 회사도 있다. 비리에 대한 자진 신고 기간을 설정하는 회사 역시 있다.
여기서 필자가 한 가지 이야기하고 싶은 것이 있다. 우리 기업들 중 간혹 중국 법인 또는 중국 직원들에 대한 감사를 위해 한국 본사의 감사 부서가 직접 나서는 경우를 볼 수 있다. 이들은 도착하면 통역을 옆에 대동하고 각종 중국어 자료를 열람하고 필요 시에 해당 중국 직원을 불러 통역을 통한 한국식(?)의 확인 작업을 진행한다. 그런데 이런 방법을 통해 과연 비리나 개선점을 찾아낼 수 있을까? 감사라는 엄중함이 중국 직원들에게 제대로 전달될 수 있을까? 많은 의문이 드는 것이 사실이다. 중국 법인에 대한 감사는 현지의 전문 중국 업체가 직접 담당하고 본사 감사 부서는 이 전문 업체와의 소통 및 조율을 통해 감사의 내용과 결과를 도출해 내는 것이 효과적일 것이라고 생각한다.
사실 루이싱커피의 사업 전개 방식과 내용에 대해 중국 내 업계에서는 그 시작 때부터 많은 우려와 의문을 나타내고 있었다. 이번 사례를 보면서 중국에 진출하는 우리 기업들도 아래의 몇 가지 실질적인 문제들을 다시 한 번 짚어 볼 필요가 있을 것으로 생각된다.
첫째, 중국 사업의 출발점은 목표 시장을 단기간에 너무 넓게 잡지 않아야 한다는 것이라 할 수 있다. 중국 시장이 크다고 해서 어느 곳이나 뛰어다니면서 사업 범위를 무작정 넓혀서는 안 되는 것이다. 지역마다 여러 가지의 차이와 특성이 존재하고, 지역 확대에 따른 관리, 영업, 마케팅, 물류 등의 문제와 그에 따른 많은 비용 발생 문제를 염두에 둬야 하기 때문이다.
그러나 루이싱커피는 2018년을 시작으로 불과 2년의 기간인 2019년 말까지 4500개, 나아가 4년 후인 2021년 말까지 10000개의 매장 개설을 목표로 중국 전역을 대상으로 급속히 매장을 확대해 나갔다(실제 2019년 말 이미 4500개 이상의 매장을 오픈했다). 아울러 이 모든 매장을 직영점의 형태로 운영하였으니 임차료, 인건비 등 이에 따른 비용들은 엄청났을 것이다(일부 매장은 건물주와의 합작으로 이뤄졌다). 이에 반해 중국의 스타박스는 1999년 베이징에 제1호점을 오픈한 이후 20년이 지난 2019년 말에야 약 4200개의 매장을 갖게 됐다. 이 점에 있어 루이싱커피는 스타박스와 많은 차이를 보인다.
둘째, 루이싱커피는 스스로 대폭적 할인 행사로 영업을 이끌어왔다. 예를 들어, 처음 루이싱 앱을 다운 받는 고객들에게는 커피 한 잔을 무료로 제공한다거나, 수시로 매장 내의 제품들을 50% 할인해 판매했다. 또 앱을 통해 커피 10잔을 선 구매하면 커피 10잔을 무료로 증정하는 등 늘 대폭적인 할인 행사로 고객들을 끌어 모았다. 때문에 고객 수는 빨리 증가할 수 있었다. 그러나 너무 내실이 부족한 것 아니냐는 업계의 많은 지적이 있어왔다.
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셋째, 중국 사업에 있어 직원 관리, 시스템 관리의 문제는 자주 대두되는 것들 중의 하나이다. 이 번 루이싱커피의 판매 실적 조작은 최고운영책임자(COO)가 주도를 했다고 발표됐다.
우리 기업들이 중국 사업을 진행함에 있어 힘든 부분 중의 하나는 역시 사람에 대한 관리일 것이다. 아무래도 한국인과 중국인 사이에는 사회적, 문화적, 전통적인 사고 방식과 내용의 차이가 분명히 존재한다. 예를 들어 중국 직원들은 이직에 대해 별로 큰 의미를 두고 있지 않다. 한 직장에서 일을 하고 있으면서도 좀 더 나은 직장이 없을까 하고 늘 주변을 두리번거린다. 이러다 보니 이직이 잦고, 영업 부서의 경우 심지어 다른 회사와의 겸직도 간혹 보인다.
필자는 한 회사의 CEO가 몰래 다른 회사의 고위직을 겸직하다가 발각되는 경우도 직접 목격한 적이 있다. 중국 직원들의 업무상 조작 내지 변칙은 이직과 시기를 맞춰 일어나는 경우가 종종 있다. 좋은 성과를 만들어 인센티브를 챙기고 회사를 떠나는 것이다. 그래서 중국 기업들은 직원이 이직을 신청할 때 경우에 따라 신청인에 대한 개별 감사를 실시하고는 한다. 또 평소에 직원들 상호간의 내부 고발을 장려하는 회사도 있다. 비리에 대한 자진 신고 기간을 설정하는 회사 역시 있다.
여기서 필자가 한 가지 이야기하고 싶은 것이 있다. 우리 기업들 중 간혹 중국 법인 또는 중국 직원들에 대한 감사를 위해 한국 본사의 감사 부서가 직접 나서는 경우를 볼 수 있다. 이들은 도착하면 통역을 옆에 대동하고 각종 중국어 자료를 열람하고 필요 시에 해당 중국 직원을 불러 통역을 통한 한국식(?)의 확인 작업을 진행한다. 그런데 이런 방법을 통해 과연 비리나 개선점을 찾아낼 수 있을까? 감사라는 엄중함이 중국 직원들에게 제대로 전달될 수 있을까? 많은 의문이 드는 것이 사실이다. 중국 법인에 대한 감사는 현지의 전문 중국 업체가 직접 담당하고 본사 감사 부서는 이 전문 업체와의 소통 및 조율을 통해 감사의 내용과 결과를 도출해 내는 것이 효과적일 것이라고 생각한다.
