[취재뒷담화]현장선 여전한 미래에셋대우 합병 과제

미래에셋대우가 지난해 5월 옛 KDB대우증권과의 합병을 통해 국내 1위 증권사가 된 지 1년이 넘었습니다. 그간 박현주 회장을 중심으로 전산 시스템·조직·직급체계 등 여러 방면에서 ‘화학적 결합’을 위해 노력해왔고, 실제로 자리를 잡아가고 있다는 게 업계의 평가이기도 합니다.

하지만 전혀 다른 조직문화를 바탕으로 성장하던 두 기업이 완전한 ‘한몸’이 되기 위한 과정에는 잡음이 따르게 마련입니다. 특히 조직과 인력 정비가 비교적 쉬운 본사와 달리 일선 영업 조직에선 여전히 옛 미래에셋증권과 대우증권 출신들 간의 갈등이 대두되곤 합니다.

대표적인 예가 영업사원의 지점 이동시 고객관리에 관한 문제입니다. 과거 대우증권의 경우 영업사원이 지점을 옮겨 근무할 경우, 이전 지점에서 관리하던 고객이 그대로 옮겨가는 경우가 많았습니다. 사원 개인의 역량을 존중해주는 문화죠. 회사 입장에선 어차피 고객 자산의 총량이 달라지지 않기에 이런 관행이 자리잡았다고 합니다.

반면 미래에셋증권, 또 합병 이후 미래에셋대우의 경우 사원이 지점을 옮긴다고 해서 그간 관리하던 고객을 끌고 가기가 힘듭니다. 강제 조항은 없지만, 옮겨간 고객에 대한 영업 목표치를 2배 이상 늘리는 식으로 사실상 지점 간 이동을 막는 셈입니다. 영업사원 개인의 역량보다는 회사의 밸류를 더 중시하고, 지점별 실적을 주요한 평가 잣대로 따지는 시스템이라고 볼 수 있습니다.

어떤 방식이 맞는지 정답은 없지만, 옛 대우 출신 사원들의 경우 불만이 쌓일 수밖에 없다는 게 현장의 목소리입니다. 업계에선 오너 중심의 중앙집권적 문화와, 과거 주인 없는 회사의 개인역량 중심 문화가 충돌해 갈등을 빚은 사례라는 평가가 많습니다.

‘아픈 만큼 성숙해진다’고 했던가요. 이런저런 진통에도 합병의 효과가 나타나고 있는 것만은 분명합니다. 리테일에 강점을 지녔던 대우 출신들이 해외영업에 눈을 돌리고, 트레이딩을 몰랐던 미래 출신이 주식거래에 적극 나서는 변화가 그 증거입니다. “적응이 힘든 만큼 시너지가 발휘되는 것도 사실”이라 말하는 영업현장의 목소리가 미래에셋대우 합병의 진정한 수확이 아닐까 싶습니다.