열린 마음으로 인재를 데려와야
최근 화웨이(華爲)그룹의 런정페이(任正非) 회장이 한 언론과의 인터뷰에서 인재에 관한 자신의 생각을 강조했다. 그는 “인재 육성은 잘못된 개념이다. 작은 풀에 물을 준다고 해서 그것이 커다란 나무로 성장한다는 것을 어떻게 기대할 수 있겠는가? 우리는 인재를 선발하는 것이지 육성하지는 않는다”라고. 아울러 그는 “화웨이는 내부에서 간부 사원을 선발함을 원칙으로 하지 않는다. 외부에서 들어온 간부 사원들도 꽤 많이 있다. 세상에는 많은 인재가 있다. 가슴을 열어야 한다” 라고도 언급했다.
런정페이 회장의 이런 생각은 현재 중국 기업들의 인재에 대한, 씀씀이에 대한 생각을 대변했다고 볼 수 있을 것이다. 중국 최대 부동산 개발 그룹 비구이위안(碧桂園)의 양궈창(楊國强) 회장이 어느 날 인사담당 최고임원을 불러 “내가 너에게 30억 위안(元·5100억)을 줄테니 300명의 인재를 데려와라”라고 했다는 유명한 일화가 있다. 중국 최대 쇼핑몰 운영 그룹인 완다(萬達)의 경우 직원들의 이직률이 공개된 적은 없으나 간부급 이상을 포함한 직원들의 입사와 퇴사가 너무 빈번하다는 사실은 업계 내에서 이미 널리 알려진 사실이다. 완다는 이 문제를 해결하기 위해 중국계 80여 개, 외국계 20여 개의 헤드헌팅 업체와 업무 협약을 맺은 있는 것으로 알려지고 있다.
또 중국 최대 물류회사 순펑(順豊)그룹은 신선식품 온라인 쇼핑몰 사업을 시작하면서 6년 동안 7명의 CEO를 교체했다는 현지의 언론 보도도 있었다. 필자가 살펴본 바로 볼 때 중국 기업들은 평소 헤드헌팅 업체들과 활발한 교류를 하고 있다. 쉬지 않고 인재들을 찾고 있다. 중국 기업의 인사담당 임원은 동종 업계 내에서 어느 회사에 어떤 인재가 있는가를 넓게 파악하고 있다. 필요할 때 그 인재를 빨리 데려올 수 있을 경우 자신의 가치를 인정받는다.
인재육성이나 직원 교육, 애사심 고취 등은 중국 기업들의 주류 입장이 아니다. 이는 중국이 경제적, 사회적으로 각 분야에서 급속한 발전을 이루다 보니 생긴 현상이다. 현재 중국에는 현실에 걸맞은 인재가 충분하지 않다. 기업은 계획을 가지고 인재를 육성할 시간도 없다. 인재를 육성하기보다는 스카웃하는 것이 이해가 되는 부분이 있다. 어찌 됐던 이것이 지금의 중국이다.
중국에 진출하는 한국 기업들은 중국 현지 법인의 조직이 갖춰지고 나면 한국에서 했던 대로 곧바로 중국 직원들을 대상으로 양성 교육에 들어간다. 앞으로 현지 법인 내의 중요 자리에 기업이 키우거나 충성하는 현지 직원들이 자라잡기를 바라면서 말이다. 이 경우 먼저 좋은 학벌을 갖춘 우수 직원 약간 명을 선발해 다른 직원들 보다 다소 높은 대우를 유지하면서 한국 연수를 시킨다. 더불어 직무와 현장, 애사심 고취, 리더쉽 교육 등 장기적이고 단계적인 인재 양성 계획을 수립하게 된다.
그런데 문제는 여기에 있다. 첫째 기업에 맞는 인재의 양성이 단기간 내에 이뤄지는 것이 아니라는 사실이다. 같은 시장에서 경쟁하는 중국 기업들은 시간이 없다면서 항상 문을 열어 놓고 필요한 인재를 찾기 위해 동분서주하고 있다. 그러나 우리 기업들은 기업의 보수적인 틀 안에서 직원 양성 업무에 초점을 맞추고 있다. 그럼 우리 기업들은 시간이 많은 걸까?
둘째, 이렇게 교육을 받은 직원들이 2, 3년 혹은 3,4년 후 떠나지 않는다는 보장도 없다. 회사에 대한 중국 사람들의 인식과 한국 사람들의 그것에는 분명 차이가 있다. 교육받은 이들은 보다 빠른, 보다 많은 발전을 원한다. 한국식의 인사 승진 및 급여 제도는 이들을 만족시킬 수 없다. 이뿐만이 아니다. 중국 기업들은 언제든 이들을 스카웃할 수 있다. 이들 역시 중국 기업이 필요로 하는 인재가 될 수 는 것이다.
한국에서와 같이 장기적인 계획으로 중국 법인의 인재를 육성하고자 하는 생각은 현재의 중국 상황과는 어울리지 않는다. 중국에 왔으면 중국 방식을 따르는 것이 어떨까 싶다.
고윤철(전 중국 장쑤江蘇성 진잉金鷹국제상무그룹 백화점 담당 사장, 롯데백화점 중국사업부문장, 농심 상하이·베이징 지사 근무)
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또 중국 최대 물류회사 순펑(順豊)그룹은 신선식품 온라인 쇼핑몰 사업을 시작하면서 6년 동안 7명의 CEO를 교체했다는 현지의 언론 보도도 있었다. 필자가 살펴본 바로 볼 때 중국 기업들은 평소 헤드헌팅 업체들과 활발한 교류를 하고 있다. 쉬지 않고 인재들을 찾고 있다. 중국 기업의 인사담당 임원은 동종 업계 내에서 어느 회사에 어떤 인재가 있는가를 넓게 파악하고 있다. 필요할 때 그 인재를 빨리 데려올 수 있을 경우 자신의 가치를 인정받는다.
인재육성이나 직원 교육, 애사심 고취 등은 중국 기업들의 주류 입장이 아니다. 이는 중국이 경제적, 사회적으로 각 분야에서 급속한 발전을 이루다 보니 생긴 현상이다. 현재 중국에는 현실에 걸맞은 인재가 충분하지 않다. 기업은 계획을 가지고 인재를 육성할 시간도 없다. 인재를 육성하기보다는 스카웃하는 것이 이해가 되는 부분이 있다. 어찌 됐던 이것이 지금의 중국이다.
중국에 진출하는 한국 기업들은 중국 현지 법인의 조직이 갖춰지고 나면 한국에서 했던 대로 곧바로 중국 직원들을 대상으로 양성 교육에 들어간다. 앞으로 현지 법인 내의 중요 자리에 기업이 키우거나 충성하는 현지 직원들이 자라잡기를 바라면서 말이다. 이 경우 먼저 좋은 학벌을 갖춘 우수 직원 약간 명을 선발해 다른 직원들 보다 다소 높은 대우를 유지하면서 한국 연수를 시킨다. 더불어 직무와 현장, 애사심 고취, 리더쉽 교육 등 장기적이고 단계적인 인재 양성 계획을 수립하게 된다.
그런데 문제는 여기에 있다. 첫째 기업에 맞는 인재의 양성이 단기간 내에 이뤄지는 것이 아니라는 사실이다. 같은 시장에서 경쟁하는 중국 기업들은 시간이 없다면서 항상 문을 열어 놓고 필요한 인재를 찾기 위해 동분서주하고 있다. 그러나 우리 기업들은 기업의 보수적인 틀 안에서 직원 양성 업무에 초점을 맞추고 있다. 그럼 우리 기업들은 시간이 많은 걸까?
둘째, 이렇게 교육을 받은 직원들이 2, 3년 혹은 3,4년 후 떠나지 않는다는 보장도 없다. 회사에 대한 중국 사람들의 인식과 한국 사람들의 그것에는 분명 차이가 있다. 교육받은 이들은 보다 빠른, 보다 많은 발전을 원한다. 한국식의 인사 승진 및 급여 제도는 이들을 만족시킬 수 없다. 이뿐만이 아니다. 중국 기업들은 언제든 이들을 스카웃할 수 있다. 이들 역시 중국 기업이 필요로 하는 인재가 될 수 는 것이다.
한국에서와 같이 장기적인 계획으로 중국 법인의 인재를 육성하고자 하는 생각은 현재의 중국 상황과는 어울리지 않는다. 중국에 왔으면 중국 방식을 따르는 것이 어떨까 싶다.
고윤철(전 중국 장쑤江蘇성 진잉金鷹국제상무그룹 백화점 담당 사장, 롯데백화점 중국사업부문장, 농심 상하이·베이징 지사 근무)
